@Análisis. S.O.S. Reputación, S.O.S. Comunicación.

Hernando mestre, 2011

La famosa serie de los años 70, Misión Imposible,  replicada en períodos recientes por una franquicia de películas de Hollywood, se caracterizaba por la audacia, estilo guerra fría de los espías, y por una grabación que se autodestruía en 30 segundos.

Hay organizaciones que hacen lo mismo, desde su inicio, se autodestruyen o corren el riesgo de hacerlo. Uno de los mayores retos de un estratega consultor o colaborador, es transmitir su visión prospectiva, para darla a entender como un asunto pragmático y uno de los mayores retos de un directivo es entenderla. En todos los casos los colaboradores y usuarios son clientes desde esta perspectiva.

¿Cómo entender la importancia de la comunicación, fomentada en la visión identitaria, y su trascendencia en la existencia y permanencia de una gestión?

No es tan fácil, pero el estudio de casos ayuda a clarificar las ideas. Aquí exploraremos dos casos que se han producido recientemente en Colombia: un Partido Político y una compañía de Consumer Products.

En ambos casos veremos que las palabras claves son: anticipar, conocer, agilizar y gestionar la comunicación con visión estratégica.

La diferencia entre partido y roto.

Al iniciar la carrera por los comicios electorales presidenciales en el 2010, el Partido Verde en Colombia inició sin grandes expectativas. La decisión de la Corte Constitucional, en aras de preservar la democracia participativa,  sacó de la competencia al presidente (Uribe), de entonces, quien tenía todo el poder electoral.

Ello arrojó una gran oportunidad, porque a pesar de que el entonces presidente arroparía bajo su popularidad al candidato que mejor le pareciera. Una emisión de principios definidos, aunque no muy claros para la mayoría,  encontró eco en redes ciudadanas que desde entonces iniciaron una labor titánica: posicionar al partido Verde como una gran opción de transparencia y sostenibilidad para el país.

Mientras el candidato que tenía la venia presidencial se durmió en sus laureles, las redes ciudadanas simpatizantes del Partido Verde, se movieron intensamente, generando incluso uno de los mejores ejemplos de marketing político por redes sociales que ha existido en América Latina, y tal vez, en el mundo.

Era increíble, el Partido Verde contaba con una red de apoyo comunicacional impresionante que ni siquiera tenía que pagar, con talentos de alto nivel en la estrategia que acompañaron la rápida divulgación del mensaje, incluso, intentando aterrizar para la gente el mensaje de los principios, que a veces lucían enredados por su dificultad para ser comprendidos en el día a día.

Desafortunadamente para ese partido, a pesar de que había encontrado un candidato carismático (Mockus), y aunque contaba con una red de apoyo de alto nivel, su confianza excesiva, le hizo perder terreno. No se hizo cargo de sus comunicaciones, por lo tanto, no coordinó con agilidad los procesos de encuentro en las regiones y con las bases, no desarrolló un plan de comunicaciones estratégico, se centró en discusiones existenciales, mientras que el contendor principal (Santos), corregía su inicial relajación y estructuró un plan de comunicaciones estratégico, basado en ése caso en el rumor, y en la simplificación del mensaje, tendiente a que el Partido Verde saliera solo de la contienda por sus propios errores: había encontrado su mayor debilidad: la falta de estrategia unificadora de los verdes.

Paradójicamente, la opción que denotaba autoritarismo (aunque su ejercicio presidencial hoy demuestra algo muy diferente) en inicio, comenzó a ser participativa, mientras que la otra, la democrática por principio, no dejó de confiar en sus redes, pero tampoco les permitió delinear una estrategia centralizada y estructural de comunicación.

El candidato verde comenzó a enfrentar manifestaciones públicas, debates, entrevistas, sin absolutamente ninguna preparación estratégica y sin entrenamiento (media training), y así, sus declaraciones aparecían contradictorias, débiles y difíciles de comprender para la mayoría: el discurso académico es inductivo, mientras que el discurso político es posicionador y taxativo.

El régimen del autogol fue lo que de allí en adelante ocurrió al interior del Partido Verde, poseedor de grandes propuestas, pero fundamentadas en una estructura organizacional gaseosa, frágil, sin funciones y procedimientos establecidos, poco formal y extremadamente lenta en su capacidad de escuchar y responder.

Como resultado, se apoyó en encuestas de terceros, que por cierto, es un tema que debe ser replanteado por ésta y muchas organizaciones: en términos de investigación de mercados lo mejor es diseñarlo en casa con los prestadores del servicio y monitorear, mientras se combinan opciones cuanti - cualitativas y sistemas de información en tiempo real, que deben ser parte de la cotidianidad de un equipo. (1) El punto,  es que la gente normalmente no responde lo que piensa, sino lo que es políticamente correcto. En correspondencia, las encuestas daban como ganador a Mockus, y en las urnas, por el contrario, dieron una victoria clara a Santos.

El discurso de aceptación del resultado por parte de Mockus no fue constructivo, en contraste con su propuesta (pecado capital de marca: la inconsecuencia), perdió una gran oportunidad de posicionarse, y se convirtió en un candidato auto-victimizado sin propuesta clara, a los ojos de millones de votantes que aún no estaban decididos.

No obstante, el resultado era alto, algunos senadores verdes quedaron elegidos. Se tenía un mes para corregir rumbos, y ganar un poco más de participación, pero el Partido Verde evidenció su lentitud, su dependencia total en el gran esfuerzo de ciudadanos con el apoyo de redes virtuales, pero como organización,  no aportó ninguna mejora.

La estructura organizacional evidenciaba ya su derrota en gestión, su lentitud pasmosa, y pronto el Partido Verde abandonó su propio discurso para caer en la reactividad ante los ataques comunicacionales de la campaña de Santos, que sí estaba estructurada.

Esa lentitud llevó al traste toda posibilidad, dada por la ausencia de un plan de comunicación, de un sistema de procedimientos de encuentro e inteligencia región-centro, y su consecuente carencia de responsabilidades, funciones, líneas de reporte y líneas de sucesión, dentro de parámetros de códigos de comportamiento y códigos de gestión de crisis.

Sin embargo, votaron las personas, y el Partido Verde perdió las elecciones, pero ganó 3.600.000 votantes, que a juzgar por la gran labor de las redes, y la pésima gestión organizacional, eran clientes fijos. Algo que miles de organizaciones envidiarían.

Esta vez el discurso de aceptación de resultados de Mockus fue más constructivo, y le prometió a sus clientes: un Ahora Todo. Eso se llama Promesa de Venta y se debe cumplir para establecer una marca.

Las Redes Ciudadanas, como Movimiento Ciudadano Verde establecieron sistemas de trabajo por fuera del Partido, pero respetuosos del mismo, y marcaron inmediatamente el reinicio de sus labores para construir entre todos un Partido Fuerte, con visión de largo plazo.

El Partido Verde, en cabeza de sus directivos, entró, por el contrario,  en un extraño letargo y así, las estructuras comunicacionales, reflejo de las gerenciales, se mantuvieron anquilosadas, y su lentitud se hacía similar a la contemplación del crecimiento de un árbol: no es precisamente la visión verde de competitividad que se espera de una opción progresista.

Sin embargo, cada tanto se las arreglaban para resultar en el centro de la prensa, por discusiones internas, sobre quién era qué: una confusión lamentable entre la comunicación externa e interna y un desentendimiento total de la identidad institucional. 

Las regiones y las bases ciudadanas, pletóricas de talento y compromiso (algo muy difícil de lograr para cualquier empresa), comenzaron a emitir propuestas de aterrizaje de principios, de gestión y de administración política y social, y ninguna tenía respuesta, parecía que la dirección era fin a sí misma y no a una organización.

Esfuerzos como carnetización, sello verde (código de ética), se diluían porque no había un andamiaje organizacional, aunado ello a una falta total de comprensión por parte de la Dirección, sobre la estructura organizacional del siglo XXI basada en empoderamiento, cultivo de líderes, mejoramiento continuo y círculos de calidad.

El señor Enrique Peñalosa resulta el candidato para la alcaldía de Bogotá a principios del año 2011, en circunstancias que nada tienen que ver con los principios (valores organizacionales) del PV. El Movimiento Ciudadano, de ésta manera, no tuvo ni voz, ni voto.

Pronto, las consecuencias se comenzaron a sentir, cuando el candidato responde positivamente a un guiño del expresidente Uribe. No me detendré aquí sino en asuntos comunicacionales, no es el momento de entrar en discusiones ideológicas, pero es como si el C.E.O. de Coca Cola recibe un guiño de la junta directiva de Pepsico, y les dice por televisión que sí,  que hagan una gaseosa juntos, sin haber consultado primero ni a su junta, ni a sus clientes.

Ahora, la inocencia comunicacional rayaba en el absurdo. Teníamos ya un compendio de todo lo que no se debe hacer para posicionarse. Pero la situación continúa.

La Dirección desatiende consejos de redes y simpatizantes, no reestructura su base organizacional interna, no establece canales con las regiones y bases, y en su lentitud pasmosa, comienza a demostrar incompetencia, al evitar responder a lo que ya era un escándalo nacional, entrando así en un mutismo exasperante y prolongado.

Cuando una organización seria enfrenta un escándalo, debe contar con tácticas prediseñadas de comité de crisis para responder a ellos con prontitud y proteger su reputación. Era claro que mientras el cliente esperaba respuesta, el PV tenía como prioridad el juego de mesa, de corte auto-contemplativo, que practicaban sus directivos, ya divididos entre aquellos que fieles a los principios se alineaban con Mockus con su incapacidad de respuesta a las redes ciudadanas y su gestión anquilosada, y los que veían lo electoral  y personal como prioridad pasando olímpicamente sobre los principios (desgreño institucional), por encima de la construcción del Partido, con Enrique Peñalosa a la cabeza, y pronto, con Lucho Garzón en sus huestes.

El antiguo candidato a la vice-presidencia, Fajardo, solamente replicaba en público las claras observaciones del Movimiento Ciudadano, pero tampoco activó ninguna discusión interna de fondo, hasta que decide dedicarse a la candidatura por la gobernación de su región, aplicando preceptos de las redes ciudadanas.

El Partido no existía como tal, su identidad, que había sido difundida externamente, nunca había sido un acuerdo firmado de políticas internas y sistemas directrices, y ahora, el Verde, era una colección de tonos personales de todos los colores, y guiados por el culto al ego: la antítesis de una cultura organizacional, que por contraste está basada en valores compartidos, en comportamientos escritos y en acciones derivadas de esos valores, con propuestas enfocadas en  esos comportamientos, con visión prospectiva de escenarios, y acompañada de una comunicación que emite y recibe sincronía estratégica y focalizada.

La Dirección Nacional del Partido Verde, había cambiado la participación enfocada y delimitadora de diferenciales, propia de una cultura organizacional, por el autoritarismo carente de autoestima del ego herido.

Al final, el apoyo de Uribe se acepta oficialmente, los miembros del partido se retiran, millones de votantes concientes que creyeron en el verde buscan reorganizarse como ciudadanos lejos del ego carente de liderazgo, el Partido deja de ser un representante nacional para ser un asunto territorial de Bogotá, y en ése momento, sí comienza el afán por buscar una comunicación estratégica, cuando ya el Partido ha perdido su reputación.

La comunicación logra maravillas, pero no milagros. En este caso, un Partido Roto, exige una reingeniería interna de plano,  una reorganización identitaria, y para muchos, es más fácil crear una organización que no esté contaminada por el ego cortoplacista.

Con la comunicación estratégica, se hubieran establecido canales de colaboración interregionales, cultura interna, capacidad de los directivos para entender que son servidores de unos valores, y éstos de unos votantes. Hubiera quedado clara una identidad útil para tomar decisiones no perjudiciales, y hoy, serían realmente la segunda fuerza del país, y posiblemente la primera de la ciudad capital.

La visión comunicacional es estratégica, no publicitaria, permite hacer que las cosas pasen, que el diferencial se conserve, y que los valores sean rectores de comunidades enfocadas. Sin ella, tenemos Partidos Rotos. Sin la visión estratégica cuando era el tiempo, y hoy, sin una reingeniería difícil, dolorosa, el Verde se está autodestruyendo, como una misión imposible.

La comunicación anticipa, cura muchas veces, pero el negarse a ella taxativamente, hace que ni ella pueda hacer mucho cuando el enfermo insistió en comportamientos autodestructivos.

Lecciones:

1. La identidad es la base y no se trata simplemente de letra escrita y guardada en un anaquel, o en un archivo en el PC de los jefeso en un apartado del website. La identidad es un trabajo activo de aterrizaje de valores, de conversión de los mismos en un plan estructural de largo plazo que los convierta en conductas rituales en el día a día.
2. Las decisiones solamente se pueden tomar sin traspasar el marco de valores (cómo hacer), de misión (por qué se hace), y visión (a dónde llegar).
3. Si no existe comunicación bidireccional con la base, y con los mandos medios, no existe organización, solamente una dirección que sueña con ideas, y termina trabajando para el proyecto de terceros.
4. Nunca puede dejar su enfoque. Liderazgo no es tratar de captar todos los clientes. Es tratar de cultivar aquellos que ya nos necesitan, y darles todas las herramientas para que sean voceros activos.
5. Hágase presente a nivel interno y externo. Con puntualidad periódica emita comunicados, genere reuniones, establezca bases de conocimiento y procedimientos con responsabilidades para introducir mejoras e innovaciones. Responda rápido. Prepare manuales de respuesta para casos extraordinarios. No deje de hablar en temas que le conciernen.  El partido Verde mantuvo silencio como organización frente a desplazados, invierno, desfalcos al estado, tema salud, tema educación, tema Tics… La confianza se demuestra generando conocimiento y entregando acciones puntuales enmarcadas en planes estratégicos.
6. Escoja una agenda y cúmplala. Nadie puede rendir en todos los temas: enfoque su agenda y monitoree los resultados y oportunidades de mejora.
7. Una organización no tiene un sólo vocero. Necesita muchos voceros internos y externos, y ninguno puede estar discutiendo en público con otro. Todos los acuerdos se hacen internamente y se emiten unificadamente.
8. La conciencia de pertenencia tiene tres etapas: a. El bien personal es lo único sin importar el medio. b. El bien general es lo único sin importar el medio. c. El bien personal es el general sin importar el medio. d. El bien personal es consecuencia del bien general, e importa el medio, dado por los valores identitarios. En a, existe conciencia de supervivencia básica, no permite construir instituciones. En b, existe conciencia inocente básica, no permite establecer sostenibilidad. En c, existe conciencia de supervivencia básica y autoritarismo que raya en la psicopatía, genera instituciones unipersonales que eventualmente generan respuestas altamente negativas. En d, existen instituciones e identidad. En el PV, hubo un juego deponer entre b y c. Los llamados visionarios de Mockus fieles a los principios, pero incapaces de conectarse con la gente, terminan arrinconados en b. Los adeptos a Peñalosa y su unión con Uribe juegan con a y se establecen en c, para llevar el partido a la disolución temprana, jugando agendas de terceros. La pertenencia conlleva el desarrollo de autoestima en los colaboradores, única forma de establecer un punto d. En el movimiento ciudadano, existe en cambio, un juego entre b, que la ha inmovilizado hasta cierto punto, y d, que le permite pensar en un futuro, si  desarrolla y aterriza sus valores y formaliza sus canales y responsabilidades.
9. Si las directivas no tienen competencias de dirección y gestión, y si no desarrollan competencias de su sector (en este caso, políticas), no es posible desarrollar comunicación estratégica, porque no existe interlocutor.
10. Las redes sociales son virtuales y físicas, y la marca exige presencia permanente en la vida cotidiana de las personas, no con reacciones infantiles a los ataques o guiños de terceros, sino con enfoque en propuestas constructivas asociadas claramente a valores por un lado y a beneficios para la activación del ciudadano por el otro.
11. Si una marca no es aspiracional en su emoción, y asociativa en su praxis, no existe.
12. Si las noticias que emite son positivas, y siguen una historia coherente que el público puede reconstruir, tendrá éxito. Si emite negatividad o incoherencias, no espere milagros.

Publicidad en la olla.

Quala es una empresa con méritos indudables, al tener la visión, desde su fundador y presidente, de establecer una consumer holding brand al estilo de las grandes del mundo, y de hecho, ha sido muy exitosa en ello.

Dueña de desarrollos de producto extraordinarios, ha llevado su negocio a constituirse en una multilatina que puebla los retails de grandes superficies, así como las tiendas o kioskos de barrio.

Uno de sus productos estrella, Ricostilla, sin embargo, ha sufrido un fuerte embate de reputación por causa de creer demasiado en la publicidad y poco en la estrategia comunicacional.

El producto es un caldo en pastillas, que sirve para cocinar, y tiene un enfoque claro en las amas de casa de clase popular.

Su estrategia de venta es puramente comercial, con estrategias de fidelización a tenderos, y una estructura basada en una pauta publicitaria enorme. La empresa, hasta donde tengo conocimiento maneja una agencia in house que parece adolecer ya de problemas de endogamia (replicación y repetición por falta de oxígeno innovador), y así su innovación en productos, no es respaldada por una innovación en comunicaciones.

Ver un comercial de Quala es ver un sello de marca, no necesariamente positivo, sino hecho al estilo de los años 50: la repetición, la promoción puntual, sin visión de historia en desarrollo: simplemente gritos altisonantes de ¡Compre! ¡Mejor! ¡Más barato! ¡Promoción! ¡Premio! ¡Baile! ¡Cha Cha Cha! ¡Celebridad! ¡Tu vida no es agradable pero mi producto la soluciona!, y varias incoherencias más.

Se genera así  una situación de presentación de coyuntura, son una celebridad o persona extremadamente atractiva por su físico o carisma que llega con la solución (un producto) y baile y canto al final. En todos sus productos, excepto la línea Ego, es posible ver esa repetición en los comerciales (muchísimos) de Quala.

Un comercial es una metonimia de identidad. Significa que es un símbolo pequeño de algo más grande. Lo que no queda claro es cuál es la identidad de Ricostilla: ¿Un caldo? ¿La solución a los problemas con el marido? ¿Un sistema para aprovechar la pobreza económica de algunos?

Los símbolos tienen tres componentes: el símbolo mismo, su significado, y su interpretante. El significado es su identidad y su promesa de valor, lo que dice, el objeto de comunicación. El interpretante lo que se espera haga el público. ¿Qué espera Quala cuando un ama de casa ve a Calero? ¿Que compre y ya, o que se lamente de lo que tiene y sueñe con Calero? El interpretante debe ser muy específico, y los resultados no los tiene un comercial de televisión, ni siquiera una campaña conjunta ATL y BTL, sino un trabajo conjunto y enmarcado en planes estratégicos de comunicación, mercadeo, comercial, servicio al cliente y ojalá asuntos corporativos y responsabilidad social.

En el caso de Ricostilla, es Calero, un presentador de televisión de concursos, normalmente basados en regalar premios a grupos de personas populares, la imagen del producto. Su personaje es un hombre que aparentemente no hace nada en la vida, sino llegar a almorzar, su esposa siempre está al frente de una olla, (surge la pregunta sobre quién paga la comida o la casa, que está muy bonita), pero bueno el presentador-cantante-showman, mister caldo,  llega bailando y gozando y su abnegada mujer le tiene siempre los mejores platos servidos para él y sus hijos que la alaban por ser tan buena cocinera y él la premia con un distraído beso en la mejilla (pírrico premio, sería mejor un reporte de la cuenta bancaria).  

Un mensaje bien complicado que podríamos decir sirve para secularizar la concepción anquilosada y denigrante de la mujer que no tiene derecho a una imagen personal a un desarrollo profesional o humano, sino funcional a lo que haga para su esposo, reflejo de la tradicional incapacidad que ha cargado sobre la mujer la doble función de hogar y trabajo en el machismo tercermundista,  que se ha instalado en subconsciente de mujeres y hombres, para generar impedimentos en el desarrollo de consciencia.

Como si ese mensaje no fuera suficiente, la marca Ricostilla resuelve “regalar” 100.000 ollas, por 12.000 COP (6.5 USD) más unas cajas que comprueben la compra del caldo.

Una estrategia clásica de los años 50: la promoción puntual, hoy disfrazada de “Toma BTL”.

Resultados:

1. Escándalo público al crearse un gran tumulto de personas humildes que van a reclamar su olla y se encuentran con que se acabaron, mientras la ciudad se encuentra con un problema de orden público.
2. La organización BTL brilla por su ausencia, al constituirse básicamente en una fila interminable de personas (la mayor parte mujeres con niños, muchas embarazadas que a sol y lluvia deben esperar para que al final les digan que las ollas se acabaron).
3. Los medios registran a la gente y sus testimoniales.
4. La compañía seguramente podrá ver en su team gerencial cómo subieron las ventas del mes vencido, pero no tiene las cuentas del daño de marca que en cambio, es permanente.
5. La empresa no tiene manual de crisis, a juzgar por su elusión a los medios de comunicación, hecho que deja la imagen de confianza en el suelo.
6. El presentador Calero, una persona sin preparación comunicacional estratégica termina siendo el vocero, y llevando la situación a un término entre risible y trágico.
7. La empresa termina siendo evidenciada como un ente que se aprovecha y depreda sobre las necesidades de una población ya golpeada por la inequidad, la falta de oportunidades y los desastres naturales (que en realidad son resultados de años de concentración de poder y riqueza).

Lecciones:

1. La publicidad no es comunicación, es sólo un canal que debe estar al servicio de un plan estructural de gestión comunicacional.
2. La reputación de una empresa no puede centrarse en pauta y publicidad. Hoy debe centrarse en contenidos.
3. Los mensajes que se envían de corte simbólico a la población pasan desapercibidos como “ganchos publicitarios”, hasta que se cae en una acción como la que tenemos en cuestión, y se evidencia su visión mercantilista y comercial.
4. Una marca es el bien más valioso de una empresa, y la misma se respalda en su capacidad de establecer relaciones reales con sus clientes y usuarios.
5. Un regalo es efímero. Aunque la olla dure algunos años, ello no sirve para posicionar la marca. Y el costo de la publicidad fue astronómico.
6. Con un presupuesto mucho menor, y sin necesidad de Calero o de tanto andamiaje, Quala pudo optar por fundar escuelas de cocina para que amas de casa pudieran desarrollar competencias potencialmente profesionales, pudo establecer escuelas de administración del mercado en el hogar, para favorecer las condiciones de vida de las mujeres cabeza de familia,  escuelas para profesionalizar servicio doméstico, pudo desarrollar incluso restaurantes para dar trabajo a esas personas y pudo incluso convertir esos restaurantes en espacios de experiencia de marca.
7. Quala no ha comprendido el significado de Responsabilidad Social, y parece ser que aún piensa que se trata de un dejo de la moda, sin alcances de negocio.

El mundo actual no es de publicidad, es de contenido. Si Quala hubiese destinado esos dineros a establecer programas que le daban posibilidades de libertad y autogestión a esas mujeres que les compran, hubiera gastado menos, hubiera ganado permanencia, hubiera ahorrado en pauta, porque se dedicaría a anunciar resultados de sus logros, los medios incluso se prestarían para divulgarlos. Su pauta astronómica al fin tendría interpretantes medibles.

La visión industrial del siglo XX está muriendo, y en el siglo XXI, la gente espera valor social, y las empresas que lo establezcan serán marca. De lo contrario, esfuerzos empresariales como Quala, terminarán siendo Caleros comerciales, que bailan y que no tienen absolutamente nada detrás de una sonrisa, que no entiendo cómo hace para mantener congelada.

La comunicación es parte del nuevo mundo. Quien no comprenda su importancia, quedará a la saga, eventualmente, de esta nueva era del conocimiento, y competir le resultará, en efecto, una Misión Imposible.

(1) El partido verde desarrolló en casa un sondeo para conocer la opinión de los votantes frente a la alianza con la U, pero el diseño de formulación y muestreo no fué profesional. No se trató de un estudio de inteligencia de mercado, sino de un sistema artesanal de legitimación forzada la servicio de una decisión previamente tomada.  Muy lejano esto a los preceptos de la gestón del conocimiento. (N de A).

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