Hernando Mestre, 2011
Para trabajar con
recursos, solamente necesitamos comprender su lógica de aprovechamiento y
sostenibilidad. Para trabajar con personas, necesitamos reconocer y comunicar,
para formar relaciones significativas y empresas que aprenden a aprender.
La gente es
valiosa. Independientemente de que trabajen con o para nosotros. Es cierto que
las empresas no necesitan a todo el mundo, pero sí deben hallar y conservar a
aquellas personas que saben entregar un aporte y gracias a las cuales, la
organización puede realizar avances. Sobre el talento humano, la organización
también hace una inversión permanente, y aunque ésta no siga lineamientos
estratégicos, sí representa recursos en tiempo, presencia social y
dinero.
Un rasgo común de
la mentalidad de la escasez es hacer las cosas a medias. Existen empresas que
se enorgullecen de cumplir con sus obligaciones laborales en términos del
mínimo necesario, pero no se comprometen con generar relaciones humanas con su
empleados y así, se niegan a ser competitivas.
En una relación de
pareja, hacemos acuerdos: pagar de tal manera los servicios, repartirse las
labores de mantenimiento, cuidado de hijos, partidas para adquisiciones, etc.
Supongamos que en
este ejemplo, la otra persona “cumple” haciendo estrictamente lo necesario,
pero ni muestra interés por lo que hacemos, o decimos, soñamos y aportamos a
nivel humano. Es más que probable, que si encontramos que otra persona ofrece
el mismo “mínimo necesario” y además un reconocimiento a nuestra dimensión
humana, busquemos, así entremos en negación, o lo pospongamos, cambiar de
relación, o incluso, de persona.
En las
organizaciones es igual. ¿Cuánto dinero se pierde en una empresa cuando es
retirado alguien por asuntos de celo profesional, pulso de egos o “incompatibilidad
emocional” con un director?
¿Cuánto tiempo se
pierde en un desarrollo empresarial cuando una persona es retirada antes de que
pueda cumplir un ciclo de proyecto o programa? ¿Cuánto cuesta el reproceso del
ensayo del error para retomar un camino que probablemente no sea reencontrado?
Podemos ir más
allá. ¿Cuánto está dejando de ganar una empresa en competitividad y
rentabilidad por ignorar el talento de alguna persona que está reducida por
mobbing laboral a subsistir arrinconada en un espacio donde no puede aportar su
100 %, sino un 20 % o menos, por causa de un enfoque o estilo errado de la
organización o del departamento?
Hoy, alguien que
sale de una empresa puede ser un aliado o un competidor. Normalmente, la
actitud de las empresas, causa el segundo. Es mejor que, si alguien sale de una
organización, sea porque ha terminado un ciclo triunfante; si esa persona sale
por otras razones, menos felices, es mejor que sea porque faltó a algún valor o
compromiso que todos comparten y conocen y se le hace entender, con diálogo
humano.
La calidad humana
no se refleja tanto en el éxito. Se evidencia en el cómo se resuelve un
conflicto; si una empresa no practica asertividad con base en códigos
compartidos y argumentación sustentada, para decidir, así como calidad humana
para comunicar, eventualmente hará implosión, debido a que pierde puntos de
competitividad, aliados y reputación.
Por otra parte,
muchas organizaciones, y esto es cierto para la mayor parte de la PYMES en
América Latina, llevan normalmente contabilidades tradicionales que sirven para
entender lo que pasó en términos de tangibles, pero no lo que se puede ganar o
se puede crecer. En otras palabras, la falta de visión prospectiva, limita a
las empresas frente a la línea de competencia y las ubica en el borde de la
supervivencia. El talento humano también debe ser entendido con visión
prospectiva y raíz identitaria.
Frente a la visión
de Recursos Humanos, muchas empresas optan por entregar “incentivos” en dinero,
que terminan por convertirse en la fórmula mágica para generar personas
dependientes emocional y profesionalmente, así como empleados con astucia (no
inteligencia táctica o estratégica), para esconder la frustración que sienten,
en una suerte de trampa laboral que concibe sillas vacías, que parecen
ocupadas.
Aclaro que un
empleado debe ser justamente remunerado, que una empresa debe cumplir con su
función básica de generar y distribuir riqueza, pero que eso, como en la
pareja, no basta para ser competitivos.
No todo es dinero.
Cada vez más gente deja su trabajo por otro de igual o ligeramente menor
remuneración, a cambio de un mejor clima de relaciones humanas y de desarrollo
profesional. Este es el mundo de los intangibles, que en realidad, son
generadores de riqueza.
La cultura del
miedo, o de la indiferencia, es el reflejo de una empresa que de alguna manera,
cree en su interior, que no es capaz de subsistir: esa creencia garantiza el
fracaso. Hay maneras de vitalizar una cultura organizacional, siempre y cuando
se cuente con el sustento de una dirección comprometida con una visión
estratégica, con mentalidad de la abundancia y con orgullo por una identidad
reflexionada, escrita, visualizada y compartida día a día.
Miles de empresas
dejan de ganar millones, por cuidar los cientos. Miles de empresas garantizan
la pérdida de su influencia social, y por ende, de su capacidad de prosperar
por escatimar en estrategia, en reconocimiento, y en el cultivo de relaciones
verdaderas.
Las primeras
preguntas que surgen a raíz de lo anteriormente escrito, son:
- ¿Conoce su gente los valores que animan a la empresa?
- ¿Están esos valores interpretados en términos de comportamientos esperados?
- ¿Existen códigos y guías escritos?
- ¿Existe compromiso con el estímulo para el desarrollo del talento?
- ¿Existen canales para reconocer y aprovechar el conocimiento y poder de innovación de los diferentes niveles de la organización?
- ¿Genera rituales para cimentar el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia?
- ¿Educa sobre las razones, orígenes y fines del esquema cultural e identitario de la organización?
- ¿Está familiarizado con la ecología humana y la comunicación interna?
- ¿Conoce usted las necesidades de su gente?
Si alguna de las
anteriores preguntas es negativa, es importante consultar los tips incluidos a
continuación, porque es posible que su gente no esté siendo reconocida como
seres humanos, y ello causará, eventualmente, obstáculos difíciles para el
crecimiento organizacional.
Eliminar Cajas
Negras: Comparta lo que sabe, para recibir lo que le hace falta: El ego y el
temor atentan contra el emprendimiento y la iniciativa visionaria. Empoderar
significa entregar a otro la capacidad, información y competencias para que
pueda multiplicar los alcances de un equipo. Informar es empoderar y manifestar
respeto. Muchos gerentes se convierten en cajas negras que estancan la
circulación de la información. La gente no trabaja y se limita a pretender que
trabaja, cuando no entiende hacia dónde va la empresa y el área; cuando pierde
el rumbo sobre el aporte que el trabajo le da a su vida.
Valores, objetivos,
escenarios, situaciones, procesos claros y canales de comunicación abiertos y
formalizados, son necesarios para que una persona pueda tomar decisiones que
aportan y alinean estratégicamente. La alineación no se impulsa desde arriba,
estamento de definición, sino de la comprensión de su conveniencia, desde la
base. Por otro lado, si no se crean líneas de sucesión del conocimiento, la
empresa se llena de gente que cuida un santo grial, y se olvida de salir a
buscar el universo. Cuando esa gente se va, la empresa pierde un talento, y
también años de desarrollo. Las cajas negras solamente son útiles para
reconstruir la destrucción de una nave, o de una organización, y a veces, no
siquiera aparecen.
Un estilo
petulante, un estilo inseguro, inspira desconfianza: El estilo de microgerencia
puede servir para guiar una tienda de barrio, o un profesional free lancer sin
muchas expectativas de desarrollo, pero constituye la receta perfecta para que
una organización salga del panorama del siglo XXI.
La organización
competitiva es un equipo de alto rendimiento, del cual es apasionante
participar, no un teatro de obras tragicómicas de figuras que creen ser
merecedoras de un spot.
La gente
independiente y autónoma, es gente que ahorra en auditoría, reprocesos y
errores, es gente que aporta, que innova, y que está convencida de unos
valores, que también aplica en su vida personal.
Los procesos de la
empresa se parecen más a un Lego que al cimiento de una edificación. Cada
miembro de la organización debe tener clara y compartida cada ficha de ese Lego
(línea de aprobación, funciones mínimas, reuniones efectivas, círculos de
innovación y calidad, guías de crisis, mejoramiento y comportamiento, entre
otras), para estar en capacidad de tomar decisiones y crear nuevas
construcciones. Si un empleado no se siente propietario de su lugar de trabajo,
se convertirá en un superviviente que libera ruedas sueltas en la máquina
organizacional.
Guiar en cómo hacer
y escuchar cómo mejorar, es la base de la comunicación interna exitosa. El tipo
de construcción lo dictan la identidad y la visión estratégica, que nos dictan
si nos enfocamos en hacer parques, casas, carritos, estaciones de bomberos,
naves nodrizas o castillos medievales.
La microgerencia es
signo de anquilosamiento, y ayuda a destruir la reputación de una empresa,
primero al interior, y después hacia el exterior.
La estrategia de la
diversión: Jonas Ridderstråle y Kjell Nordström, cerebros de la nueva economía,
manifiestan la importancia de la diversión no sólo en el trabajo, sino en el
modelado mismo de un negocio o gestión. El ser humano no se
apasiona por estar sentado durante 8 horas frente a un computador, o por estar
de pié durante 8 horas frente a una selladora. El ser humano se apasiona cuando
siente diversión, y se divierte cuando reconoce su propia dimensión emocional. La flexibilidad es
la clave de la diversión. Si no es necesario que una persona pase 8 horas
frente a una máquina, entonces, debemos establecer metodologías de trabajo que
cambien la rutina. Es cierto que la mente necesita 5 minutos antes de poder
enfocarse en algo, pero también es cierto que una mente dedicada a una labor
rutinaria puede necesitar 5 horas para terminar lo que podría haber realizado
en 5 minutos. Establezca
rompimientos programados de rutina sin atentar contra la gestión efectiva del
tiempo. Genere programas internos de comunicación que sorprendan y le impriman
humor a la gente.
Aproveche las
fechas especiales para que la gente juegue demostrando talentos que de otra
manera no podríamos conocer. Lo más divertido para un ser humano es compartir
con los demás la posibilidad de mostrar sus capacidades en entornos
sorprendentes. Las reuniones efectivas y periódicas, también son un espacio
potencial de lúdica competitiva.
La organización es
un cerebro crece con el aprendizaje: Siempre nos han dicho que las neuronas no
se reproducen y solamente mueren con el paso de los años. La mente no funciona
como un sumatoria de elementos, sino como un enfoque de desarrollos. Esto significa que
la mente se desarrolla creando conexiones neuronales de acuerdo con el uso que
les damos. Si no usamos algunas funciones, algunas células nerviosas terminan
por desconectarse y con ello, por un lado, se aclaran nuestras concepciones de
vida, pero también disminuye nuestra capacidad de asociación y cambio. De igual manera, la
organización es una red neural, y si no activamos el aprendizaje de sus
miembros, el equipo se empantana en creencias falsas, normalmente adobadas de
mitos que son tomados por verdades absolutas.
El entrenamiento
permanente genera interés, abre panoramas, y debe convertirse en un evento, que
además genere reconocimiento.
Libertad es
aprender a tomar decisiones: Las sociedades humanas deben seguir lineamientos
para que todos podamos compartir códigos y hacer precisamente, sociedad, pero
esos lineamientos deben permitir la libertad.
Ken Blanchard
compara las sociedades de producción exitosas con los equipos de castores: en
la mañana se ponen de acuerdo sobre las metas, y la forma general de reglas a
seguir. Y a partir de allí cada uno entiende la importancia de construir una
represa que beneficie a todos. Esa comprensión les permite desarrollar a cada
uno su talento.
Otro ejemplo que
permite entender la situación de una sociedad de producción exitosa, es un buen
equipo deportivo: el entrenador no está en el campo de juego, pero ha trabajado
previamente en unos principios, objetivos y tácticas, en la comprensión de lo
que cada jugador tiene para dar, de manera que pueda ubicarlo en el lugar donde
pueda expresar y aportar su talento. Durante el juego, sus direccionamientos
son limitados, pero si ha logrado transmitir sus principios, los jugadores se
moverán con dos juegos de lineamientos: las reglas del juego que todo equipo
debe cumplir y las directrices tácticas que hacen diferente y único al equipo
en cuestión.
De igual manera,
una organización debe comprender, internalizar y socializar las reglas de su
sector, normalmente no escritas, sino inferidas a través de la caracterización
del entorno y del público (clientes, usuarios y aliados), y la política
interna, enfocada en un objetivo estratégico, en una misión, y traducida en
valores y comportamientos que permiten el enfoque de una sociedad productiva de
convivencia humana alrededor de la expresión efectiva del talento humano.
El reto es formar
colaboradores capaces de tomar decisiones, y por ende, de ser libres, al tiempo
que se debe asegurar que cada uno de ellos, sean conocedores profundos del
entorno de la organización y sobre todo, de la focalización estratégica y
táctica de la misma.
Los robots no
entienden de objetivos, sino de órdenes, y al menos ahora, no son capaces de
tomar decisiones de mejoramiento. Las personas sí, siempre y cuando entiendan
para qué sirve y qué función cumple lo que están haciendo. Empleados sin contextualización,
no pueden aportar su talento, solamente su temor a la incertidumbre.
Desde la selección
del talento humano, es necesario tener en mente los valores de la organización,
puesto que muchas veces los errores y fallas desempeño provienen en primer
lugar, de tener personas en lugares inadecuados. Desafortunadamente, muchas
veces, la selección depende del criterio subjetivo de un entrevistador, y no de
unos valores que aseguran la sostenibilidad de una propuesta de gestión.
Por otro lado, estilos
de dirección paternalistas o centralizados, impiden la creación de líneas de
sucesión, y por ende, de conformación de un ente empresarial. El caudillismo
impide, tanto en la organizaciones como en las naciones, la capacidad de
desarrollo humano y social, y es un antónimo del liderazgo, que por definición
es compartido y con vocación de crecimiento.
El liderazgo es una
función de la sucesión en la gestión, y la sucesión es función, a su vez, de un
sistema que permita el aprendizaje y fomente la toma de decisiones. Una persona
autónoma es aquella que tiene un criterio basado en la información, y que se
enfoca en los valores y comportamientos compartidos.
La organización
debe estructurar un marco de referencia compartido para tomar decisiones
constructivas, no un sistema de reglas represivas, que fomente el temor y por
ende la falta de compromiso.
Progresar es medir:
La falta de retroalimentación genera entropía y malestar. Cuando una persona
está desarrollando un aporte para un sistema social, necesita saber si lo que
está desarrollando tiene sentido.
La entropía es una
ley natural, y todo aquello a lo que no le invirtamos energía, termina
derivando hacia la disolución. Un líder lo e s también porque tiene la
capacidad de retroalimentar a su equipo.
Por otro lado, es
necesario que los colaboradores cuenten con mapas de navegación, provistos por
listas de chequeo, indicadores y planes que evidencien los acuerdos,
convertidos en pasos a seguir.
Si la organización
cuenta con intranet, estos deberían ser componentes necesarios a ser incluidos,
en apartes de seguimiento a proyectos y programas. El mejor control de una
comunidad, lo realiza la comunidad misma.
No debemos, en ese
sentido, limitarnos a observar correctivos, sino que debemos destacar los
logros. Normalmente, las organizaciones destacan los elementos a corregir,
equivalentes al manejo del cuarto de mando de un barco, pero olvidan destacar
los logros, que es la confirmación del curso a navegar. Destacar los negativo
es un error, basta con corregirlo. Es necesario destacar y reconocer lo
positivo. La gente no se inspira a través de llamados de atención, sino a
través de ejemplos prácticos de logro.
La organización es
un sistema vivo, y la forma de alimentarla está dada por la asertividad que
practiquemos en el manejo de una cultura positiva y competitiva.
Cuando una
organización entiende que un recurso no es creador, y solamente exige la
comprensión de sus sistemas para ser aprovechado sosteniblemente; cuando un
sistema de gestión comprende que cada persona es un universo capaz de integrar
conocimiento y concebir ideas e iniciativas, es cuando las empresas superan la
limitante del Recurso Humano de la sociedad industrial, y adoptan el Crecimiento
del Talento Humano en la sociedad del Conocimiento.
