Hernando Mestre, 2011
Una exploración somera a los principios de la nueva competitividad responsable.
Una cultura de ecología humana.
Hace tres años, durante la exposición de un caso de cultura organizacional de Holcim Ecuador, se exponía, a través de un caso, un direccionamiento de liderazgo muy diferente al tradicional, con alta sensibilidad por los trabajadores y enfoque en el impacto positivo de las actividades de la empresa en el bienestar del país y de sus trabajadores, de una nueva cultura competitiva basada en identidad y responsabilidad
Hace tres años, durante la exposición de un caso de cultura organizacional de Holcim Ecuador, se exponía, a través de un caso, un direccionamiento de liderazgo muy diferente al tradicional, con alta sensibilidad por los trabajadores y enfoque en el impacto positivo de las actividades de la empresa en el bienestar del país y de sus trabajadores, de una nueva cultura competitiva basada en identidad y responsabilidad
El plan cultural y de comunicaciones internas mencionado, aplica una de las prácticas que actualmente ofrece la comunicación estratégica: no es imperativa como la gestión tradicional, y tampoco se limita a seducir, como la publicidad.
Se trata de la construcción de cohesión interna entre colaboradores, y externa con familias, usuarios y clientes, que entrega significado de transformación social a la experiencia de marca. En este ejemplo, cuyo objetivo es la mejora en prácticas de seguridad industrial, cada trabajador era (re)significado en el contexto de su familia, de sus hijos. El programa de comunicación, acompañado de reconocimiento, convertido no en el clásico y poco trascendente "empleado del mes", genera rituales de unión con días familiares, para vincular la familia al orgullo de desempeño del colaborador, acompañado por una labor de concienciación y capacitación sobre el alcance de la labor de cada persona en la empresa: demostrar cómo el trabajo de cada uno tiene una incidencia directa en el bienestar y progreso de una nación. Es necesario comprender el contexto y alimento conceptual de este tipo de prácticas que hoy se inscriben en lógicas como employers branding.
Valores, la base de la competitividad.
Hace unos años, llegó a mis manos Gung Ho ! (¡ A la Carga !), un libro de Ken Blanchard, en el cual una CEO, desesperada ante la situación crítica y estancada de su empresa, recurre a la ayuda del Andy, el gerente de la única área que funciona. El gerente, un indígena norteamericano, le abre los ojos ante el estilo Gung Ho! que se basa en la práctica, retroalimentación y medición cotidiana de valores, que él rescata de la observación de tres especies.
Se basa en tres animales: la ardilla, el castor, y el ganso.
a. La ardilla, enseña a trabajar con denuedo porque sabe que llegará el invierno y su escasez. La gente, de igual manera, debe ser motivada, a través de la consciencia del alcance de su labor.
b. El castor, enseña como liderar un equipo. Un jefe debe entender que no llega a imponer y direccionar cada acción, sino a dejar claro para su equipo cuál es la meta, cuáles son las reglas del juego que les permita desarrollar su talento y cuál el valor que cada uno tiene y debe ser reconocido, materializado esto en canales de comunicación ascendente que da vía libre a propuestas de mejora que incluye en un ciclo de innovación.
c. El ganso, que alienta siempre a los demás a seguir adelante, y en vez de criticar cada acción de los demás, se involucra en un trabajo en equipo para encontrar la solución: el liderazgo basado en comunicación compartida.
Ardilla, Castor y Ganso, son metáforas de las reglas principales, acuerdos compartidos y directrices que llamamos valores, interpretados por el equipo para cada labor a través de buenas prácticas articuladas en programas. Así, se construye una labor que aprovecha talentos y empodera.
Se basa en tres animales: la ardilla, el castor, y el ganso.
a. La ardilla, enseña a trabajar con denuedo porque sabe que llegará el invierno y su escasez. La gente, de igual manera, debe ser motivada, a través de la consciencia del alcance de su labor.
b. El castor, enseña como liderar un equipo. Un jefe debe entender que no llega a imponer y direccionar cada acción, sino a dejar claro para su equipo cuál es la meta, cuáles son las reglas del juego que les permita desarrollar su talento y cuál el valor que cada uno tiene y debe ser reconocido, materializado esto en canales de comunicación ascendente que da vía libre a propuestas de mejora que incluye en un ciclo de innovación.
c. El ganso, que alienta siempre a los demás a seguir adelante, y en vez de criticar cada acción de los demás, se involucra en un trabajo en equipo para encontrar la solución: el liderazgo basado en comunicación compartida.
Ardilla, Castor y Ganso, son metáforas de las reglas principales, acuerdos compartidos y directrices que llamamos valores, interpretados por el equipo para cada labor a través de buenas prácticas articuladas en programas. Así, se construye una labor que aprovecha talentos y empodera.
Liderazgo: el proceso de la competitividad
Margaret Wheatley refrenda estos principios con su visión de una ecología humana, misma que produce empresas inteligentes con poder de auto - mejoramiento, aplicando principios del equilibro dinámico de la biología -homeóstasis.
a. La gente apoya solamente lo que crea: la participación.
b. La gente actúa responsablemente cuando le interesa. Y se interesa cuando sabe que vale la pena. (recordemos la ardilla de Blanchard).
c. La gente siempre ha pensado gracias a la conversación. La comunicación permite la sumatoria de mentes.
d. Si su conversación no va para ningún lado, es necesario buscar otros interlocutores. (la esencia de la diversidad y de las redes sociales bien empleadas).
e. Abrir la mente y esperar liderazgo de lugares y ubicaciones inesperadas: es necesario abrir los canales que puedan atraer ese talento. Es dejarse ayudar, sin prejuicios.
f. Enfocarse en lo que ya está funcionando, reconocer lo positivo y centrarse en ello, no en lo negativo. El ser humano es un sistema energético, y no funciona enfocarse en lo malo, sino trabajar activamente por desarrollar lo que ya es bueno. (La base de la estrategia de construir sobre lo construido). Ser analítico es enfocarse en potenciar lo que está bien, no en destacar lo que está mal.
g. La sabiduría está en nosotros. Cuando se cumple una buena relación y encuentros permanentes, pero efectivos, la solución aparece en alguien del equipo, inspirado por enfocarse en lo que se quiere, no en lo que no se quiere. Aquí se ha formado auto estima.
h. No matar la plántula que nace. A la mitad del camino todo, pero todo falla. (Recordemos al castor que se enfoca en la meta y disfruta cada paso, incluso la oscuridad, cuando parte del dique se rompe mientras es contruido). Toda organización, en un momento, parece que se rompe en pedazos. No es una falla, es solamente la experiencia de aprendizaje.
i. Una declaración del espíritu humano. Mientras la gente sepa que está acompañada, puede con todo. (Recordemos al ganso que da aliento). Ésta es la clave para enfrentar la incertidumbre.
j. Generosidad, compasión y perdón. Recordar que los demás, a pesar de todo, han estado allí por cada uno de nosotros. Es importante destacar ésto en comunicación interna, por encima del rumor. Al abrir las puertas a reuniones sinceras, se cierra la puerta al rumor que distorsiona.
Desarrollo sostenible e identitario: el objetivo de la competitividad
Stephan Schmidheiny es, tras Blanchard y Wheatley, nuestro tercer inspirador en esta ocasión. Heredero del imperio Holcim - Eternit, su niñez giró alrededor de la palabra "reconstrucción" y ella se refería a reestablecer, en la medida de lo posible, los ecosistemas que el complejo industrial devoró. Si Blanchard nos cuenta sobre la base, Wheatley sobre el proceso, Schmidheiny aclara el objetivo.
Su padre lo envío, ya siendo un adulto joven, a América Latina, y allí "picó piedras", expresión que el sintió durante algunos años. Vivió la realidad de los castores cuando trabajan, para descubrir una nueva inspiración, que así expresó Schmidheiny, durante una charla en 2002 para la fundación Ethos:
-"Latinoamérica era el antídoto contra mi condición de suizo-alemán, era una región joven, dinámica, enérgica, progresista, lista para aprender, y en constante movimiento. Nada que ver con Europa. Así que hice de Latinoamérica mi hogar espiritual y comencé a interesarme por lo que entonces era sólo un concepto abstracto en todo el mundo: el desarrollo sostenible"-.
Entendió que en regiones como Latinoamérica está el nuevo rumbo del mundo. Comprendió que la sostenibilidad es parte de la identidad de esta zona del planeta, desde tiempos ancestrales.
Con el pasar de los años, el empresario diversificó su portafolio de inversiones, deja el negocio de la construcción, y comienza a activar negocios innovadores en los sectores verdes, en la información, y en la gestión del conocimiento. Su imperio deja de estar basado en producción de bienes, y se transforma en una red de desarrollo. Asumió la dirección de otras empresas diferentes a las de su conglomerado familiar y así se entrenaba y formaba.
Heredó Eternit y la vendió, para dedicarse de lleno a los negocios responsables. Hoy, ha ganado mucho más dinero que Eternit, y no tiene que lamentar daños colaterales. En 1990 inició en el cargo de consejero principal del Secretario General de Comercio e Industria de la Conferencia de Medio Ambiente y Desarrollo de la ONU (UNCED). Ésa conferencia es mejor conocida como la Cumbre de la Tierra, en Río de Janeiro.
La meta estaba animada por un objetivo estratégico: establecer una dinámica de promoción de foros para empresarios que lleven desarrollo sostenible a las regiones más necesitadas, preservando ecosistemas y tejidos sociales.
Dos años más tarde, Schmidheiny fundó el World Business Council for Sustainable Develeopment, que presentó propuestas en todas las cumbres ambientales, haciendo gala de una estrategia de comunicaciones muy desarrollada. Canalizó, con esa institución, la inversión de 620 millones de francos suzos para los proyectos "Educar Chile", "Educar Bolivia", "Educar Costa Rica" y "Educar Argentina".
Racionalizó la producción forestal en Brasil, Argentina y México, promoviendo un modelo de preservación de los ecosistemas, reforestación, prevención de la deforestación y reciclaje. A mediados de los 90 fundó el grupo Nueva, un holding de dos divisiones: Amanco y Masisa, dedicada a la industria forestal respaldada en conservación del agua, irrigación, materiales sostenibles de construcción, y productos de madera con retribución social.
También fundó Avina, fundación promotora del desarrollo sostenible y que está muy bien descrita en su focalización estratégica:
"MISIÓN
Contribuir al desarrollo sostenible de América Latina fomentando la construcción de vínculos de confianza y alianzas fructíferas entre líderes sociales y empresariales, y articulando agendas de acción consensuadas.
VISIÓN
Aspiramos a una América Latina próspera, integrada, solidaria, y democrática, inspirada en su diversidad, y constituida por una ciudadanía que la posiciona globalmente a partir de su propio modelo de desarrollo inclusivo y sostenible.
Queremos ser reconocidos como una organización innovadora y eficaz que genera contribuciones concretas al desarrollo sostenible de América Latina."
La Ecoeficiencia
En 1992, el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) en su publicación del año 1992 "Changing Course", acuñó el término Ecoeficiencia, definida como la producción y distribución de "bienes con precios competitivos y servicios que satisfagan las necesidades humanas y brinden calidad de vida a la vez que reduzcan progresivamente los impactos medioambientales de bienes y la intensidad de recursos a través del ciclo de vida entero a un nivel al menos en línea con la capacidad estimada de llevarla por la Tierra."
Sus bases principales de gestión están dadas por:
- Reducción en el uso de materiales.
- Reducción en el uso energético de producción y distribución.
- Reducción en la dispersión de materiales lesivos (reducción de huella ecológica).
- Adopción estratégica del reciclaje.
- Optimización del uso de recursos renovables.
- Durabilidad de productos.
- Mejoramiento continuo del servicio.
Las herramientas.
Tenemos entonces los principios de una competitividad sostenible y responsable:
a. Gestión basada en Valores y convertida en administración de mejoramiento, comunicación, innovación y reconocimiento.
b. Liderazgo, ecología humana y empoderamiento.
c. Visión sostenible del desarrollo y ecoeficiencia en el uso de recursos.
Ahora, es necesario organizar esos principios en organizaciones que valoran la gestión del conocimiento y la visión prospectiva, planificada, medida e integrada en objetivos comunes.
Tenemos entonces los principios de una competitividad sostenible y responsable:
a. Gestión basada en Valores y convertida en administración de mejoramiento, comunicación, innovación y reconocimiento.
b. Liderazgo, ecología humana y empoderamiento.
c. Visión sostenible del desarrollo y ecoeficiencia en el uso de recursos.
Ahora, es necesario organizar esos principios en organizaciones que valoran la gestión del conocimiento y la visión prospectiva, planificada, medida e integrada en objetivos comunes.
