La competitividad nace en casa: la Comunicación Interna.

Hernando Mestre, 2011

Si el equipo interno no está enfocado y no está intercomunicado, es improbable que se puedan obtener resultados en el exterior; es necesario organizar la casa, y ese hogar es provisto por el equipo humano. Se basa en cuatro columnas que sostienen la decisión de convertirla en sistema empresarial.

• Los planos de la casa.
• Las condiciones del terreno que hay que enfrentar.
• Los materiales de construcción.
• El mantenimiento de la casa.

A. Los planos de la casa.

Una intervención en comunicación depende de tres elementos:

• El compromiso de la dirección.
• La existencia de una focalización estratégica 
• La participación de los colaboradores. 

Sin esos tres elementos no hay posibilidad de comunicación interna, y por ende, de competitividad. Hacer los planos implica diagnosticar y determinar el camino a seguir y debe contemplar los siguientes puntos: 

• Compromiso y entendimiento de los empleados:  la gente no se compromete con lo que no entiende, y con lo que no implica algo para su vida, familia y comunidad.
• Administración efectiva: Liderazgo normalmente no significa microgerencia, debido a que implica la capacidad de generar líneas de sucesión y procesos sostenibles de empoderamiento, aprobación y  medición, con la misión en el corazón y la visión en la mente.
• Liderazgo: Cultivar el talento es aprovechar, reconocer y desarrollar aptitudes y actitudes, compatibles con la focalización estratégica.  El liderazgo se cultiva incrementando motivación y sentido de pertenencia del staff; el mejor reconocimiento es la retroalimentación, la afirmación positiva cuando se hace lo que es, y la sugerencia asertiva, respetuosa y de contenido cuando se sale del camino. 
• Satisfacción interna: El ser humano replica lo que ve: asegúrese de generar sistemas culturales positivos. Sin clientes internos felices, no hay clientes externos fieles. Si existe un problema interno que afecte el bienestar del empleado, debe ser comunicado, escogiendo y diseñando la forma y el canal que permita controlar la reacción a la información entregada. El rumor nacido de la incertidumbre es el campo donde nace gran parte de la inmovilidad empresarial.
• Pertenencia: La gente se siente dueña de una iniciativa, cuando participa en su creación. Debemos crear procesos que permitan la participación del todos, incluyendo la priorización, el acuerdo y el reconocimiento incluso para ideas que no pueden ser aplicadas en el momento. La ecología humana se basa en la alimentación que puede aportar cada individuo.
• Derecho a la información:  Los resultados de la gestión empresarial interna se reflejan en el exterior. Si buscamos alinear un grupo organizacional, es imperativo informar al colaborador acerca de los resultados externos, logros. No es aconsejable enviar datos dispersos e inconexos; es necesario contextualizar historias, con causa, efecto y condicionantes.
• Fomentar el don de la priorización: Cada colaborador debe tener la oportunidad de desarrollar competencias tácticas y estratégicas, a través de la información obtenida, en un entorno que invite al aporte, dentro de un marco de valores definidos.
• Las decisiones son argumentadas: Cuando no existe el sustento de la información validada, las decisiones se convierten en improvisaciones. De esa manera, la empresa no genera competitividad. Es necesario disponer una plataforma de canales establecidos, confiables, creíbles, cultivados y sostenidos. Cada canal, reunión y encuentro se deben convertir en un ritual, que contribuye a cimentar el espíritu de cuerpo (no solamente dedicado a cumplir con tareas). Debe dejar un registro, afirmado en indicadores, sobre tiempos acordados que los haga parte de programas de largo aliento. Una decisión no acordada, aunque tenga buenas intenciones, es un atentado a la competitividad, porque no contará con el apoyo del equipo de trabajo y puede generar conflictos.
• Definir con claridad embajadores de los departamentos: El gerente de área es el estratega en jefe, pero necesita líderes para llevar los objetivos a la práctica. Una organización debe tener áreas con diplomáticos certificados (nacidos de la búsqueda de líderes), quienes son las cabezas de los programas de intervención e innovación. Deben contar con una batería de canales diseñados, reglas de trabajo en equipo, autoridad socializada y sistemas de reporte y seguimiento claros, de corte descendente, horizontal y ascendente, como mínimo. Una empresa sin áreas que colaboran entre sí, no es más que una colección de egos dedicados a generar conflicto. Nombrar un líder de proyecto, es una labor táctica, conectada con el desempeño de un colaborador que propone de manera constante. Este tipo de acciones crean un clima de reconocimiento, motivación y eficiencia operativa.

B. Las condiciones del terreno.

La comunicación organizacional no funciona en mundos ideales; en realidad actúa frente a situaciones potencialmente conflictivas, y nacidas de situaciones de cambio, de gestión de amenazas y superación de debilidades, para convertirlas en logros, oportunidades y fortalezas. Los siguientes puntos constituyen retos que debemos enfrentar con una actitud prospectiva; es necesario estar  dispuestos, en muchos casos, a rediseñar el enfoque de una organización.

• Cultura y estructura  organizacional: Las culturas espontáneas que no responden a un lineamiento misional, generalmente terminan por favorecer el bien personal sobre el bien común.  Las estructuras que se han convertido en organigramas muertos, sin claridad de líneas de autoridad, de delegación y de procesos, son agentes de inmovilidad. Si la estructura no es reflejo del terreno de gestión y mercado que impone el entorno, se derrumbará con el primer temblor de cambio.
• Actitud de liderazgo: Si  dominan emociones nacidas del  ego, como el apego, el temor, el miedo al cambio y no existe un balance interno entre emprendedores y protectores, dentro del staff, entonces no es posible avanzar. Una intervención de comunicación interna hace frente a esto valorizando los rasgos positivos de una empresa. Un líder que protege un cargo y no una gestión.
• Feudos internos:  El fin de la organización es cumplir la focalización estratégica. Si cada departamento se comporta como una caja negra, entonces no será posible el avance conjunto. Un sistema feudal no sirve en el siglo XXI, fue simplemente, un contexto de la humanidad en la edad media europea, que hoy sigue creando obstáculos en el mundo, con especiales efectos en América Latina.
• Falta de competencias:  Los consultores en comunicación debemos desarrollar competencias financieras, que no son inicialmente, naturales para el ejercicio, pero sin las cuales, la labor como consultor pierde alcance. De igual manera, la empresa debe estructurar un mapa de competencias faltantes, por departamentos. Debe estructurarse un plan permanente de capacitación. Es falso que ese plan sea un privilegio de empresas con mucho dinero. De hecho, existen colaboradores internos que tienen conocimientos y los pueden compartir, así como programas gubernamentales, ONGs y empresas especializadas que pueden incluso generar sistemas de financiación por triangulación. 
• No comprender la importancia de la comunicación interna: Un líder hace tres cosas: piensa, comunica y actúa para inspirar. Aunque una organización no se ocupe de la comunicación, sigue haciéndolo. Si no comprendemos la necesidad de un plan interno de comunicación, es porque pensamos que la gente no requiere un entorno cultural para crecer. En pocas palabras, pensar que no debe haber una estructura comunicacional interna, es pensar que los resultados se pueden dar milagrosamente. Sin comunicación interna, no hay trabajo en equipo.
• Mentalidad de la escasez: ¿ Cuánto tiempo y dinero ha perdido su organización en reprocesos, ensayos y errores, costo de oportunidad perdido, resultados no obtenidos y crecimiento lento ? Empresas como Google, Apple, Samsung, Gobierno de Nueva Zelanda, Cámara de Comercio de Bogotá, HSBC, World Wildlife Fund, Inditex, De Prati, tienen algo en común: estructuras de gestión con base en comunicación interna. No son grandes y por eso tienen estructura comunicacional. Son grandes porque tienen estructura y cultura organizacional. Hoy, una PYME puede contar con consultorías que las pueden ayudar, y haciendo una relación costo beneficio, el costo es ínfimo.  No faltan recursos, normalmente falta planeación.
• Actitudes del staff:  Si disponemos de la persona adecuada en el lugar incorrecto, sin empoderamiento, sin estructura organizacional de equipo, sin metas comunes, entonces tenemos la receta que impide el cambio. La comunicación interna trabaja con personas, y es un sistema que permite a Recursos Humanos contar con un marco de referencia para contratación y conservación del personal.
• Falta de medición y cortoplacismo: Sin medir el paso que acabamos de dar, no podemos calcular la dirección o corrección del siguiente. Sin medición no hay estrategia, sin sistemas de monitoreo, la empresa no tiene panel de control y es similar a un automóvil sin velocímetro, sin medidor de gasolina, y sin timón. Si no se comunica lo que hace, no existe la posibilidad de medir, y sin comunicar lo que se quiere hacer, una iniciativa no puede nacer.
• Falta de compromiso de la dirección: La comunicación interna no es cosmética, no es solamente un sistema para manejar la reputación externa. Es una decisión de cambio hacia la competitividad. Normalmente, el mayor impedimento para el avance de una intervención, se debe normalmente a una falta de compromiso por parte de la dirección empresarial.  A menudo, las empresas evitan el cambio porque siente que han tenido éxito hasta ahora. Normalmente auscultan indicadores contables sin contexto temporal, que impiden notar disminución en la tasa de crecimiento, aumento de clientes insatisfechos, entre otros. Si los vemos en el tiempo, podemos comprender y considerar tendencias claras. Podemos comparar algunas empresas con la rana de Al Gore, porque van siendo calentadas poco a poco, y comprenden lo que sucede hasta que es demasiado tarde. El mundo de hoy no da segundas oportunidades a una organización. Si no crecemos con claridad, estamos decreciendo en la práctica.
• Cinismo: Cuando actuamos inadecuadamente, entendido esto como acciones coyunturales sin visión prospectiva que alimente el respeto por el talento humano, es posible que muchas veces pensemos que al final podemos salirnos con la nuestra. En realidad estamos escondiendo la cabeza frente a un muy probable cierre de la gestión. El cinismo es un mecanismo de escape que finalmente ahonda una problemática. No es posible ser cínicos con un entorno que no invierte tiempo en corregirnos: simplemente juzga y penaliza con el corte de recursos para una organización que no comprende su función.

C. Materiales de construcción.

Tomada la decisión de optar por formar una estructura de comunicación interna, debemos recurrir a los mejores materiales, a las mejores prácticas, que deben tener el tinte de la identidad y de la focalización estratégica formalizada. La organización sólo puede existir en el siglo XXI, cuando todos sus colaboradores dan el 100 %, y ellos sólo pueden hacerlo, cuando son informados, escuchados e incluidos en el devenir de la empresa. 

• Invertir en conocerse: Se trata de inteligencia financiera. Así como pagamos proveedores, bancos y acreedores, debemos cumplir con el negocio y reservar un porcentaje de recursos en tiempo y dinero, destinados a mejorar nuestra comunicación interna y el desarrollo de cultura organizacional.  Implementar plataformas tecnológicas de comunicación está hoy al alcance de la mayoría de empresas.  Elaborar canales adecuados, simples y efectivos, también. Sin estudiar a nuestra gente no solamente perdemos visión futura, sino que renunciamos al presente, porque no tenemos las herramientas para aprender del pasado. Si antes la inversión era solamente una lucha contra la obsolescencia operativa, hoy el reto es superar la obsolescencia cultural. 
• Estructurar un plan marco después de conocer su realidad: Un plan tiene ejes, acciones, tareas, responsables, indicadores de gestión, recursos de tiempo, de dinero, y de aplicaciones comunicacionales. Cada acción debe ser parte de una misma historia que estamos narrando. Fuera de este plan, cada acción es una pérdida de tiempo, dinero y viabilidad. El plan debe ser segmentado por públicos internos: no toda la gente es igual, la diversidad es la riqueza de una organización, si tenemos un marco focalizado que rescate el potencial de la variación.
• Auditoría de comunicación: El sistema no implica hacer diagnósticos permanentes, sino crear órganos de los sentidos que entregan información en tiempo real. Ello exige empoderar a aquellos encargados de dirigir a un cerebro central, la información sobre potenciales hotspots, o prioridades de intervención.
• Diálogo con el staff: Encuestas, sondeos, reuniones periódicas, rituales de encuentro, intranet, buzones, procesos de aporte y aprobación, son definitivos para conocer la información que permite mejorar. Debe ser formada una base de comunicadores descentralizados, que son los líderes sobre quienes se ha escrito en apartes anteriores.
• Investigación externa: Generar canales en línea y en el campo de operaciones, para conocer de manera permanente el resultado de nuestros colaboradores en el exterior. No podemos mirarnos el ombligo: debemos abrir todos los canales, encuestas, clientes fantasma, que sean necesarios para corregir los datos arrojados por la investigación interna.
• La comunicación es un ritual: No se trata de reunirse para remediar, sino para construir. Las reuniones deben ser periódicas, con espacios claros para definir objetivos y tomar decisiones, con entornos que permitan conocer a las personas dentro de un equipo. Deben tener horarios preestablecidos, duración y fechas respetadas y periódicas. Crean también una cultura de comunicación con base en la formación de hábitos.
• Comunicación cara a cara:  En la historia, los grandes líderes militares iban al frente del ejército. Hoy, para un colaborador, al  tener un contacto directo y personal con los líderes, con una base periódica y predecible, entrega legitimidad a la dirección e impulsa el sentido de pertenencia hacia los niveles de excelencia. El líder es ante todo un facilitador, un coach. La comunicación ascendente permite la innovación.
• Generar noticias y espacios oficiales de colaboración: Las comunidades se autorregulan cuando entregamos un marco estratégico  de plataformas, medios y canales, con un sistema regulatorio general que priorice el aporte y el acuerdo sobre valores y misión. Si no disponemos de lugares donde podemos consultar el devenir de la empresa, perdemos el interés y asumimos actitudes “cínicas”, actuando sólo para conservar un cargo. 
• Diseñar briefs y checklists asertivos: Aterrizar el plan marco en guías de tareas, con sistemas de reunión efectiva es la base del orden de implementación. Sin deadlines, guías, indicadores y tareas, las personas perdemos ubicación. Es aconsejable, en el momento del brief, entregar las razones del mismo, aceptar las mejoras sugeridas por el equipo, o aclarar por qué, en algunos casos, no procede una sugerencia.
• Evaluar el desempeño: Las variables de medición, además de evaluar el qué (resultados) deben reflejar el cómo. El cómo es la clave de la competitividad. Existen sistemas para evaluar liderazgo, capacidad de organización, de delegación, de compromiso con resultados, de integridad y de trabajo en equipo.
• Sugerir un entorno para causar participación:  No debemos llegar, en ningún caso, a una reunión con una invitación vacía a aportar ideas. Es preciso entregar marcos contextuales para comprender coyunturas, generar propuestas y escenarios posibles, ofrecer información que facilite la clara comprensión sobre las implicaciones para la empresa de una decisión y sobre ello sí recibir aportes. No se cultiva en el aire, se obtienen frutos sobre la tierra.
• Entrenamiento al staff: Debe ser claro para cada colaborador, el nivel de desarrollo de la empresa, sus objetivos y la razón de los mismos, para establecer un plan de capacitación. Al colaborador le debemos comunicar claramente no solo lo que va a aprender, sino cómo lo aprendido le permitirá trabajar y vivir mejor. 
• Reconocimiento: El incentivo tradicional genera dependencias falsas y lesivas. Más allá de horas extras, muchas empresas terminan dando incentivos monetarios a empleados que terminan por aprovechar astutamente la falta de indicadores, formalización y sobre todo, de metas. Los reconocimientos más exitosos son significativos, no simples sumas de dinero. El incentivo monetario solamente aparece en casos extraordinarios, y se hace de forma simple y oficial: con un ascenso o con la formalización estructural de un liderazgo, convertido en cargo, o misión temporal, bajo preceptos de calidad, eficacia y eficiencia. Por lo demás, la comunicación entrega reconocimientos humanos que generan más pertenencia que 20 o 30 dólares extras en la cuenta del empleado. El mayor reconocimiento es el empoderamiento.
• Boletines, emails, carteleras, campañas internas, e-zines, blogs, wikis, roadshows: Los medios que evidencian las historias que narramos sobre una plataforma de contenido y marca interconectada. Debemos estructurar historias claras, debido a que las personas no comprendemos datos separados e inconexos; nuestro cerebro ya tiene que lidiar con toneladas de datos entrópicos y clasifica la información, desechando la mayor parte de los estímulos recibidos. Es importante, en este sentido, canalizar, segmentar mensajes por público y tema, y nombrar los canales. Lo que no se comunica, no existe, y lo que no tiene nombre, no se puede comunicar.
• Hablar simple: No debemos complicar la comunicación. Hablar simple es relativo. Lo que es simple para un público es complejo para otro. Elabore mapeos de públicos y modifique la forma del mensaje (nunca su sentido) para que llegue en el lenguaje que armonice cultura deseada y cultura observada. Un comunicador no habla para sí mismo; envía y recibe mensajes para los demás, con el lenguaje del público al cual quiere llegar.
• Identidad, identidad, identidad: Si no diferenciamos el estilo, lenguaje, aplicaciones y marcas internas, entonces ningún mensaje llegará. La identidad es una  forma natural y subconsciente de alinear sin hablar demasiado. La marca nace en el interior de la empresa.
• Diseño estratégico: Si entregamos aplicaciones poco atractivas, con ruido visual, sin respeto a la identidad, entonces estamos comunicando que no sabemos para dónde vamos, y peor aún, que la gente no nos interesa. 

D. El mantenimiento de la casa.

Establecida la comunicación y su estructura, debemos generar el mantenimiento de esta casa, que debe tener algo así como el diseño de "nanobots" que permanente la asean, conservan, reportan sus daños y generan soluciones. Esos "nanobots" son acciones, procesos, canales y manuales de respuesta.

• Manuales de referencia:  No nos conformemos con focalizar. Es necesario aterrizar los lineamientos en manuales de comportamiento y conducta, de comunicación y sus políticas, de manejo de crisis, de procesos de aprobación, innovación y mejoramiento continuo, entre otros. Los mismos deben estar a disposición de todos, y deben ser monitoreados. Cada punto de una manual causa un indicador de gestión y desempeño.
• Eventos especiales: Romper la monotonía con sesiones de reconocimiento, fechas internacionales o nacionales que sean compatibles con la focalización organizacional.  Es importante dar significado a las fechas con el colaborador como protagonista. La navidad, por ejemplo, puede ser un excelente espacio para destacar el talento humano en un entorno de diversión. No debemos permitir que derive en una ocasión de conflictos basados en alcohol y festejos desordenados que destruyen meses de trabajo. Una fecha bien aprovechada y aterrizada en valores y objetivos, es lúdica y ahorra meses de formación cultural.
• Ser predecibles: Establecer espacios, canales y rituales predecibles, como reuniones, secciones, aplicativos como boletines. Al conservar la periodicidad, enviar mensajes que efectivamente lleguen a su destino, termina por ser sencillo, la flexibilidad de la empresa aumenta y su focalización entra a alma del colaborador.  Es necesario crear la disciplina de la predictibilidad, con canales que generen un sentido de hogar conocido. La sorpresa la reservamos al marco de reconocimientos,  eventos que al final se entienden conectados a la historia, así como al terreno de expectativas sanas que sirven para conectar las mentes y desarrollar la creatividad del grupo de trabajo.
• Ser emocionalmente aptos: Si sus contenidos dejan entrever miedo o aprehensión, sus colaboradores se bloquearán. Elaborar mensajes internos es elaborar titulares llamativos que buscan sentido de pertenencia. Respetar los valores es simplificar la elaboración de contenidos.
• Ser consecuentes: No es procedente detener programas sobre la marcha; podemos modificarlos cuando sea necesario, pero es imperativo que socialicemos la razón. Debemos  cumplir las promesas de valor, evitando generar expectativas falsas, especialmente cuando enfrentamos coyunturas que escapen a nuestro control.  

Así, tenemos un marco general de actitudes sanas para desarrollar un sistema dinámico de comunicación interna. 

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