Hernando Mestre, 2011
La gran mayoría de organizaciones tiene miedo. No me refiero al miedo al futuro, al miedo a perder un mercado, al miedo a no entregar a tiempo productos o servicios. Me refiero simple y llanamente a empresas que viven con el miedo adentro, le han dado la bienvenida, y actúan en función del mismo en el día a día.
Jefes que tienen miedo de perder sus puestos y dejar en el cargo a su subalterno. Gerentes que tienen miedo de proponer soluciones, porque prefieren conservar su salario. Presidentes que tienen miedo de delegar. Colaboradores que tienen miedo porque no saben para dónde van, o qué quiere la empresa. Gente que tiene miedo porque no sabe qué camino tomar. Proveedores que tienen miedo de no entregar lo adecuado porque no entendieron lo que se les pidió.
El río y el remolino.
El zen propone una metáfora para comprender el miedo. Si la vida, el universo, es un río que fluye, nosotros somos remolinos que se forman temporalmente en ese flujo permanente de agua y recursos. En la medida en que nos entra más agua, más fuerte y profundo es el remolino, y más durable, también.
Pero el miedo se hace presente en la medida en que somos educados para sentirlo. Así, sentimos que debemos "proteger" el remolino y lo rodeamos de piedras, para que no se entrometan con él. Al hacerlo, el agua deja de fluir, la corriente se estanca y el remolino pierde fuerza, hasta desaparecer. Al "proteger" con el temor nuestras vidas, estamos, en realidad, garantizando nuestra autodestrucción.
El nacimiento del Ego
¿Qué nos mueve a hacer algo tan irracional como cortar el flujo que provee nuestro remolino? La educación alejada del desarrollo de consciencia en valores constructivos es una de las claves. Pensamos que el mundo es un espacio diseñado para darnos placer o entregarnos dolor, dependiendo de nuestra astucia y maniobras para pivotar entre ambas situaciones. La verdad es que el mundo no está para nosotros. El mundo simplemente es. O lo comprendemos, y lo aprovechamos sosteniblemente, o repetiremos lecciones que se pueden convertir en dolores repetitivos.
Cada persona que hemos encontrado en nuestra vida es en consecuencia, sometida a ese criterio inmovilzador. Alguien me hizo bien, alguien más me hizo mal, y nos atrevemos a juzgarlos, cuando ni siquiera sabemos para donde vamos, y por ende, ni siquiera sabemos qué es bien y qué es mal. De hecho no entendemos que no hay ni bien, ni mal, solamente Mundo.
La utilidad / inutilidad del miedo
La naturaleza biológica de nuestro ser nos ha provisto con la capacidad de sentir temor. Es útil en principio. Si un león nos persigue, es aconsejable sentir terror y correr para subirnos a un árbol muy alto. Si no encontramos alimento, es aconsejable sentir temor y tratar de cultivar para evitar ese miedo. Es probable que así haya nacido la cultura social humana.
Hace unos años, en Irlanda y Dinamarca encontraron cuerpos, bien conservados, hallados en las turberas. La policía inició investigaciones, hasta que los departamentos de medicina legal entendieron que la muerte de esas personas no podía ser tratado como un asunto forense, sino como un hallazgo arqueológico. Esos cuerpos, con vestuario, piel, cabello y la expresión del deceso reciente en su rostro, no estaban en la turbera hace unas semanas, sino que habían caído allí hace 2000 años.
Eran sacrificios humanos de antiguas poblaciones celtas. Seguramente se trataba de líderes, que eran torturados y asesinados en un ritual centrado en atraer la buena fortuna. En la época de primavera, si la cosecha del año anterior no había sido suficiente, el más sobresaliente era sacrificado para que la Diosa Tierra Cerrydwen les concediera su bendición. Moría la gente más valiosa y aportante en aras de una creencia que hoy juzgamos como falsa. Hoy nos parece absurdo, pero la situación no ha cambiado en el fondo, 2000 años después.
El ego es ese concepto que engloba nuestra conciencia de existencia material. Nos impele a salirnos del camino de un león, pero también nos llevó a asesinar a la gente más valiosa. Cuando el miedo funciona en la naturaleza, normalmente nos salva, pero cuando funciona en sociedad, normalmente nos condena.
Es natural sentir temor en una empresa, pero también es natural para un ciervo quedarse detenido en la carretera frente a un automóvil (artificial), para el cual no está preparado. Presa del terror, el animal de paraliza, y así asegura su muerte. Sabe escapar de un lobo, pero su miedo es inútil para dilucidar el peligro de un par de luces seguidas de un monstruo de 1 tonelada que avanza a 80 km /h.
El miedo social es parecido al miedo del ciervo: es inútil y no nos permite movernos. El miedo social termina por convertir al ego no en un instinto sano de conservación, sino en un temor cerval que nos lleva a cometer absurdos como proteger nuestro puesto mediante el no cumplimiento de la función esperada de nosotros en ese espacio.
El ego no es identidad, es miedo
El término saudade, inspira desde los fados portugueses hasta un pagode brasilero. Saudade describe la nostalgia por un momento alegre. Lo interesante es que saudade no inmoviliza, porque causa la música, misma que produce otros momentos alegres. Es una muy buena nostalgia.
Pero normalmente, nos encontramos con la melancolía. En ese estado, la energía se inmoviliza, y no somos capaces de apreciar el tiempo presente por desperdiciar el tiempo en añorar el pasado y soñar en un mejor futuro, para el cual, por cierto, no trabajamos.
En pocas palabras, nos hacemos muy ineficientes, con un temor que domina nuestros actos en nuestro afán de proteger lo poco o mucho que tenemos; ello nos carga de compromisos materiales inmediatos, lo cual nos lleva a perderlos en el mediano plazo. Esta ironía está centrada en ego y apego.
Cuando nos apegamos a la posesión y nos abandonamos al temor ególatra, estamos inmovilizándonos, cerrándonos a los recursos del mundo, y así comenzamos a generar pobreza. Nos olvidamos de nuestro talento, de nuestra identidad, y dejamos de lado aquello que nos da ganas de vivir.
Dentro de la empresa esto se traduce en relaciones ásperas, falta de información, apego dependiente a personas, no a valores, y disminución efectiva del individuo, que vemos como un enemigo potencial. No es posible desarrollar pertenencia por el miedo, porque no podemos poseer el miedo, puesto que el miedo nos tiene.
La identidad es la base que enfoca talentos
Virgin Group es una de los conglomerados más grandes del mundo con más de 400 empresas y un valor de 5.01 mil millones de libras esterlinas.
¿Cómo lo logran? Su presidente ejecutivo (CEO) Richard Branson ha logrado compartir su visión de innovación y búsqueda de felicidad con su equipo de trabajo y hoy, los valores de emprendimiento y estímulo, (no incentivo), al talento están estandarizados y produciendo negocios tan interesantes como viajes a la estratósfera y negocios verdes.
Cuando vemos sus principios de participación del talento (http://www.virgin.com/entrepreneur/got-a-big-idea) entendemos que saben estimular las buenas ideas y formalizarlas en emprendimientos estratégicos.
No es una empresa de "remolino cerrado", sino de flujo abierto, que aclara con asertividad sus lineamientos y enfoque. Lo puede hacer, porque sabe claramente en qué se basa para tomar decisiones (principios), y en qué se basa para permitir el desarrollo del talento (valores). Branson no pierde tiempo en demostrar su temor a no ser considerado un sabio; es un gurú que lo ha sido, por convertirse en un gran facilitador y aunque es una celebridad, también ha convertido en celebridad al ente representado por la marca Virgin.
Frente a la caída de la industria de ventas musicales, Virgin se diversificó con base en la participación activa de sus clientes, colaboradores y proveedores (stakeholders), entendiendo que no estaba definida por el producto o servicio, sino por su forma de entregarlos y por las redes que podía formar.
En ésto radican los valores y políticas compartidas, que permiten el desarrollo de talentos. En este caso, una comunidad de emprendedores que dejan de ser simples usuarios o proveedores, para convertirse en socios de Virgin Group, mucho más comprometdios y estimulados para desarrollar todo su potencial, dentro de los lineamientos de una suerte de "contrato social Virgin".
La cultura del amor frente a la cultura del temor
Hace un tiempo, tuve la fortuna de ser consultor de la empresa HSBC Holdings PLC, como parte del equipo de Vision Interactive Media, para elaborar y ejecutar un plan /intervención de inducción y cultura interna que buscaba lograr que todos los colaboradores en el Reino Unido (mismos que después eran comisionados por la empresa para multiplicarlo a nivel global), conocieran el negocio a profundidad, para activar sus talento como asesores de sus clientes.
HSBC Holdings es hoy clasificada como la empresa 39 a nivel mundial (Fortune), con entradas cercanas a los 100.000 millones de dólares. La gente de la empresa lo logra, adoptando incluso sugerencias de sus propios clientes para generar mejoramiento continuo. Aunque el modelaje de la empresa se basa en preceptos clásicos, su gestión interna sí es avanzada.
La cultura del amor por la empresa no se basa en el miedo, sino en el estímulo al talento:
1. Las empresas de avanzada no entregan estímulos en dinero que no estén mediados por la correspondencia en ascenso de responsabilidades al talento propositivo. Prima el ascenso sostenible, no la ganancia puntual u ocasional.
2. La empresas de avanzada hacen reconocimiento frontal al talento, y el mayor reconocimiento consiste en delegar.
3. Las empresas de avanzada no establecen metas inconexas. se basan en planes y dedican recursos a cultivar la información y la comunicación interna que equilibra al talento con las metas comunes.
4. Las empresas de avanzada divulgan y practican día a día, los valores aterrizados en comporatmientos y políticas basadas en la cultura del acuerdo.
5. Las empresas aterrizadas contemplan sanciones, pero son recursos de último piso. Priman los lineamientos positivos de libre circulación de la información y la búsuqeda del bien común, con el cultivo del talento individual.
6. Las empresas aterrizadas educan con planes estructurados y alineados, en el por qué de las metas, en la identidad de la empresa, en las competencias del individuo y en el alcance de la labor de cada colaborador en la vida de la sociedad.
7. Las empresas avanzadas no emplean estilos de autoritarismo, sino de liderazgo basado en la entrega de argumentos y en el estímulo a la comunicación ascendente, garantizando que la información descendente llegue a todos.
8. Las empresas de avanzada no son paternalistas, no generan dependencias en la gente, sino estímulo a través de la entrega de herramientas que le permitan a la gente brillar. Prefieren la pertenencia, no la dependencia.
9. Las empresas aterrizadas no permiten acciones sin planificar. La planeación permite el acuerdo previo, el acuerdo interno.
10. Las empresas de avanzada no tienen responsabilidad social. Son Responsabilidad Social, porque comprenden la importancia de la sostenibilidad del negocio a través del mantenimiento del tejido público. El cliente es parte de la empresa y es activado como asesor y cultivado como director de las acciones, a través de las políticas y plataformas claras de toma de decisiones.
El talento es 60 % actitud y 40 % disciplina de aptitudes. Estimular ese desarrollo es entregar un entorno humanamente ecológico. No necesariamente tenemos que disponer de las instalaciones espectaculares de Google. Basta con asegurarnos de entregar los estímulos al talento: formación, información, vías de crecimiento y conocimiento de la meta común.
El cultivo al talento es la diferencia entre economías piratas y economías sostenibles. La Nueva Economía está basada en valores compartidos que estimulan al individuo, quien aprende su función como servidor de una sociedad, quien merece la retribución en bienestar humano y material que le permitirá ser efectivo. Es un gana - gana.
